官方二維碼

 
 

一個企業總是要有一點精神的 愿景、使命和核心價值觀

   日期:2019-06-17     瀏覽:15    評論:0    
核心提示:10年企業靠人、50年企業靠制度、100年企業靠文化。讓企業文化起來、思想起來、精神起來,這是銀行股改上市建立公司治理結構不可或缺的任務。人總是要有點精神的,一個企業也是如此。這種精神的東西,不是公司的規章制度,不是公司的營銷策略,也不是公司的發展戰略,但也都在這些物化的東西里有所反映,這就是公司的愿景、

10年企業靠人、50年企業靠制度、100年企業靠文化。讓企業文化起來、思想起來、精神起來,這是銀行股改上市建立公司治理結構不可或缺的任務。

人總是要有點精神的,一個企業也是如此。這種精神的東西,不是公司的規章制度,不是公司的營銷策略,也不是公司的發展戰略,但也都在這些物化的東西里有所反映,這就是公司的愿景、使命和核心價值觀。正是這種精神,能夠把員工的思想統一,能夠指導員工的行為,能夠產生巨大的凝聚力。公司是一個有生命的組織,如果它沒有思想、文化、靈魂,它就會失去生命。

——沒有文化的企業是愚蠢的企業;

——企業家的性格決定企業的性格。

美國總統布什上臺后為了刺激經濟發展,提出了一攬子減稅計劃,其中包括10年內廢除遺產稅。如果取消遺產稅,對美國有錢人將十分有利。但有意思的是,很多美國富翁對政府此舉并不感恩戴德。2001年2月,120位最有錢的美國富翁竟然主動上書國會請愿,要求繼續征收遺產稅,以造福窮人。這些人包括金融大鱷索羅斯、著名投資家巴菲特、金融巨頭洛克菲勒以及世界首富比爾?蓋茨等。巴菲特在接受《時代》周刊采訪時說,取消遺產稅將是嚴重錯誤,“這等于挑選2000年奧運會金牌得主的兒子充當2020年的奧運選手。”

——2000年1月,比爾?蓋茨和妻子梅林達創辦蓋茨基金會從事慈善事業,至今為止蓋茨共將自己60%的資產共計256億美元捐給了慈善事業,并立下遺囑,去世后將把自己98%財產捐給蓋茨基金會;

——2006年6月,巴菲特將85%的身家,約370億美元捐給5家慈善基金,絕大部分捐給了蓋茨基金會。

中國不缺少好企業,但缺少的就是具有這種精神的企業家。企業家如何使用他的財產,任何人都無可厚非,但一個具有責任感和使命感并且又是一個很有愛心的企業家,肯定會為他的人生加分。

企業家不是普通人,也不應把他們當作普通人看待,他們應具備不同于凡人的潛質:如“先天下之憂而憂,后天下之樂而樂”;“天將降大任與斯人也,必先勞其筋骨、餓其體膚、苦其心智、空乏其身”;“天下興亡,匹夫有責”。做小企業靠才,做大企業靠德。

如果把公司治理僅理解為高薪激勵:一個管理者完全要靠金錢激勵才去做事負責;高薪養廉:一個管理者完全要靠吃飽喝足才不會去貪,這完全是對公司治理的一種誤解。如果按照這種思路去改革,銀行股改不可避免要遭受失敗。

因此,銀行股改上市:

——不僅要“形似”,而且還要“神似”;

——不僅要“整容”,而且還要“DNA改造”;

——不僅要“身體”公司化,而且還要“頭腦”公司化。

銀行股改引進境外戰略投資者,引資是為了引智,但引智不是去復制國外著名銀行的模式。另外,四家國有控股銀行的股改上市也應是優勢互補,而不能把它們辦成一個面孔和一個模式。因此,銀行改革者要從戰略高度思考三個問題:

——我們要辦成什么樣的銀行?

——我們為什么要辦成這樣的銀行?

——我們怎樣才能辦成這樣的銀行?

也就是說,改革首先要弄清楚企業一生都要面對的問題:我們為什么存在?我們將生存到什么狀態?我們如何生存?或者回答:我是誰?我要到哪里去?我如何走?要很好回答這些問題,就必須搞清楚公司的愿景、使命和核心價值觀。

    愿景——

    人類因夢想而偉大

回溯幾百年前的中國古人,飛翔上天是一種看似不可實現的夢想,但當楊利偉坐著神五環游地球的時候,你卻會不得不感嘆如果沒有持之以恒的夢想,今日世界將會怎樣?當亨利?福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”,當時你會認為他是一個瘋子,但在今天的美國社會,他的夢想已經完全實現。

特德?布蘭查德,是英國海軍一位將軍,憑著他們資歷和品格,他不但可以在軍隊一直呆下去,而且可以晉升到上將,但他還是執意退休離開了軍隊。他說:“雖然我不想說,但我不得不說我更喜歡戰爭時期的海軍。不是因為我喜歡戰爭,而是在戰爭中,我們知道目的是什么,我們努力完成什么。和平時期海軍的問題是沒有人知道我們將要干什么。”

——一個人生活不能沒有目的;

——一個人生活不能迷失方向;

——一個人生活不能誤入歧途。

銀行股改上市,就象航行在大海的一艘船,船長要讓船上所有乘客都知道:我們是向左轉還是向右轉,要知道自己到哪里去;我們是走順風還是走逆風,要知道自己外部環境;我們是遠航還是近航,要知道自己航行速度;我們是領導者還是跟隨者,要知道自己歷史使命。

公司的短期目標就是公司的戰略目標,公司的長期目標就是公司的愿景。

愿景是人們腦海中所持有的意象或景象,它是人們對未來的憧憬、是渴望實現的愿望、是畢生為之奮斗的夢想。人的生命是短暫而有限的,只有以高不可攀的目標來激發人的無限潛能,人們才能將有限的生命創造出無限的價值。

公司愿景是指企業向往實現的未來景象,回答的是“企業在未來將成為什么樣的企業”。也就是企業長期發展的方向、目標、目的、理想、愿望,以及企業自我設定的社會責任和義務,明確指定公司在未來社會范圍是什么樣子。其“樣子”的描述主要從企業對社會的影響力,在市場或行業的排位,與客戶、股東、員工、社會等利益相關者的關系來表述。一般來說,公司愿景包括三個基本要素:大家愿意看到的(期望的)、大家愿意為之努力的(主動的)、通過努力可以步步接近的(可接受的),一個“膽大包天”的夢想。

一個好的公司愿景,它必須具有前瞻性、想象力、振憾力、清晰度。

1.公司愿景必須是未來目標。人無遠慮,必有近憂。偉大的公司一定是長跑冠軍的公司、做長線的公司、經營未來的公司、做百年老店的公司。因此,設定公司愿景必須站得高、看得遠、想得深,具有前瞻性。

實現社會主義現代化,是中國人民的愿景,以鄧小平為核心的第二代領導人為此確定了“三步走”的戰略目標:第一步,用10年時間解決人民的溫飽問題;第二步,用10年時間在中國實現“小康”;第三步,用50年時間將中國建設為中等發達國家。想當初如果沒有小平同志為我們設立的這一宏偉目標,很可能就沒有今天繁榮昌盛的中國。

2.公司愿景必須簡單清晰。愿景要成為吸引人、感召人、鼓舞人的一個口號,就必須簡單、清晰、形象、生動。簡單:幾個字、一句話概括,容易記;清晰:不含糊、明確、突出要點,好記;形象:看得見、模得著、記得住,給人印象深刻;生動:語言精美,振奮人心,讓人相信,讓人感動。

企業如果知道自己擅長什么,哪些因素重要,如何去經營,然后專注一件事,一代接著一代,反反復復做這件事,不論是繁榮還是蕭條,順境還是逆境,不迷糊,不動搖,始終如一的朝著一個方向邁進,企業就可獲得成功。這就是簡單的魅力,這就是簡單的力量。

如索尼的“娛樂全人類”、聯邦快遞的“使命必達”,迪斯尼的“生產快樂”,麥當勞的“成為全世界每一個社區的最佳雇主”,盛大的“網上迪斯尼”,長江商學院的“中國CEO的‘西點軍校’”等等,都是人們耳熟能詳的“愿景”。

3.公司愿景必須激動人心。愿景是生命的旗幟、是心靈的亮色、是希望的呈現、是命運的召喚,它能使你熱血沸騰、熱淚盈眶、徹夜難眠;它能激勵人、打動人、振撼人、感召人;它能使你為它生為它死,以它憂而憂以它樂而樂。

一個大膽的、宏偉的、富有挑戰性的愿景與一個根本實現不了的愿景,一個容易實現但不具深遠意義的愿景與一個永難實現但很有意義的愿景,對于一個企業來說到底追求哪一個更好呢?宗教信仰為我們提供了一個很好啟示:科學證明上帝并不存在,但人們還堅信不疑的信抑下去,就是在科學十分發達國家,卻能吸引下至百姓上至總統,下至文盲上至科學家如此眾多的信徒的全身心投入,在他們身上產生為之終身奮斗的強勁動力。

因此,愿景的意義不是“你能成為什么,所以你想成為什么”,而是“你想成為什么,所以你能成為什么”!馬丁?路德金在“我的夢想”的演講中,就描繪了一個未來美國社會愿景:一個“不再由皮膚的顏色,而是通過他們的品格修養來加評判”的自由的、平等的、受尊重的、兄弟情誼的美好世界一定會到來!這就是一個美國黑人孩子的美國夢。

傳統的管理就是胡蘿卜加大棒,員工的夢想就是追求更大、更多的胡蘿卜。其實胡蘿卜就是胡蘿卜,胡蘿卜不能代替一切。人們端起飯碗吃肉,放下筷子照樣罵娘,員工得到胡蘿卜后企業憑什么激勵他們再往前走呢?顯然,企業進入一個高層次發展階段以后,胡蘿卜加大棒管理就不夠了,企業需要愿景領導。愿景領導就是通過高遠的抱負目標來激發人的潛能,沿著充滿野心的,似乎膽大妄為的理想不斷的去前進。

——運創科技公司(Vitria)的創辦人兼董事長張若玫,是一個迄今為止第一個進入《福布斯》400富人排行榜的華裔女性,她是這樣看待企業愿景領導的:“沒有愿景,就沒有靈魂。為了賺錢而賺錢,就不會賺錢。為了追求理想,就要不斷地學習,向前走,就會成長。人沒理想是很痛苦的事。企業也像人一樣,先要有下一個理想等著你。公司是一個實現理想的地方,讓所有的人成為一個團隊,實現共同的夢想。”

——歐特克(AutoDesk),現任集團副總裁兼大中華區總裁的高群耀,對公司愿景是這樣認為的:“愿景讓所有的員工知道每天在忙什么,熱情從哪里來。愿景是理想,讓人被認可,覺得在做了不起的事情,而不是只知道每天做具體的事。愿景是方向,一群雁子,不斷地克服阻力向前飛,隔一段時間,第一只總要換一下,但始終有一個方向。”

——愿景不是“感覺很好的修辭”;

——愿景不是“任務”;

——愿景不是“策略計劃”;

——愿景不是“貼在墻上的口號”;

——愿景不是“預言”;

——愿景不是“事實的”;

——愿景不是“虛假的”;

——愿景不是“靜止的”。

一個企業如果沒有理想,沒有大志,就無法做大、做強和做久。股東、員工、客戶、供應商和社會,就是憑著公司愿景來認識公司的。    

    使命——

    天下興亡,匹夫有責

1894年接掌《紐約時報》并由此創造了該報輝煌的阿道夫?奧科斯,經常講給他的下屬一個關于“三個石匠”的故事:中世紀的一個行吟詩人在路上先后遇到了三個石匠。他分別問他們:“嘿,干什么呢?”

第一個說:“在鑿石頭呢。”

第二個說:“我在雕刻一塊基石。”

第三個回答令人振奮:“我在建造一座大教堂!”

在同一工地上,干同一項工作,但由于他們心中的使命不一樣,卻帶來了不同的人生命運:第一個,把工作看作是為了養家糊口,故然后來還是一個教堂維護工;第二個,把工作看作是一門技藝,他則成為了教堂后續工作的管理者;只有第三個,把工作看作是一個偉大事業,最后成為一個著名的建筑家。

使命是實現愿景的手段,回答的是“我該做什么”、“我如何走”才能實現我的目標。在想做、可做、能做的這三個環節中找到一個真正該你做的事,回答的是我們業務為什么只能做這個而不做那個。

——崇高的使命;

——神圣的使命;

——偉大的使命。

杜拉克認為,在劇變的時代中,企業所要界定的使命,應回答三個基本問題:“我們目前的事業是什么?”、“我們的事業將變成什么?”以及“我們未來的事業應該是什么?”企業家最重要的責任,就是為企業創造不相同的明天。杜拉克一再強調,企業所要達成的使命,一定要落在企業以外的“創造顧客”之中,是企業為了達到愿景對客戶、員工、股東和社會等方面的承諾。

公司使命,我們面臨兩難處境:

1.公司使命與社會使命——回答為誰干活。近年以來,安然、世通公司等華爾街金融丑聞的相繼敗露,使人們對企業家的道德水準遭遇空前的質疑,越來越多的學者也對曾經被夸大過的以贏利為目標的企業使命進行了反思,要求企業承擔社會責任的呼聲越來越高,如今國外幾乎所有的大公司發布年報時都隆重地介紹企業的社會目標和善行,富時和道瓊斯也推出了“企業社會責任指數”,不少歐洲企業還進行SA8000社會責任標準的認證。

企業社會責任理論認為,企業作為一個商業組織,不再是可以不考慮公眾利益的獨立實體,“企業的經營行為必須具有社會意義,就像企業的社會行為必須具有經濟意義一樣。”為此,要想獲得戰略主動并且確保長久發展,企業必須在關注利潤最大化目標的同時承擔相應的社會責任。據有關資料表明,目前,全球主要的200多家跨國公司中,都設有自己的公司社會責任標準,絕大多數公司在其核心價值觀中,也將承擔相應的社會責任放在重要的位置。

沃爾瑪的使命是:“讓普通老百姓買到有錢人用的東西”。

墨克的使命是:“保護和改善人類生活”。

惠普的使命是:“為人類的進步和幸福提供技術”。

三星的使命是:“事業報國”。

萬科的使命是:“建筑無限生活”。

海爾的使命是:“創造世界名牌”。

聯想的使命是:“為客戶利潤努力創新”。

華為的使命是:“聚集客戶關注的挑戰和壓力,提供有競爭力的通訊解決方案和服務,持續為客戶創造最大價值”。

邁克爾?波特發表的“企業慈善事業的競爭優勢”認為:“企業從事公共事業的目標,從表面上看是為了博得更多的認同和社會影響,而實質上,則應該集中于公司競爭力的增強。”也就是說,企業可以利用慈善活動來改善自己的競爭環境,而只有在企業的支出能同時產生社會效益和經濟效益的情況下,企業的公共活動和股東的利益才可能交匯在一起。

畢竟,企業的第一責任是賺取利潤。當競爭的壓力擋在面前,如果過多考慮那些高尚的東西,可能犧牲掉的就是自己眼下的生存和發展機會!把企業辦好就是很好承擔社會責任。企業職業經理人只是受托管理股東的資產,承擔社會責任應該主要是政府組織和被當選政客的責任,企業把原本應該支付給股東的錢拿去做善事,這不符合市場原則和企業精神。

總之,在現階段,企業的使命保證股東回報應是首位的,當然也應考慮客戶、員工、供應商、社區等相關者的利益。

2.抱負使命與專業使命——回答干什么活。當我們注目于那些誕生于19世紀末或上世紀初的美國百年大公司的身上時,我們可以無一例外地發現同樣的氣質:它們均有著浪漫主義的改造世界和稱雄全球的志向,具有一個崛起的商業帝國主義的遠大抱負:

——AT&T:我們立志成為全球最受推崇和最具價值的公司。

——時代華納(TimeWarner):我們力求成為最受尊敬和最為成功的媒體公司——在我們的經營范圍內成為領導者;以優質、卓著聞名于世。

——美國運通(AmericanExpress):成為全球最受人尊敬的服務品牌。

——通用汽車(GM):成為客戶滿意的行業領先者。

當我們的目光從這些百年公司移開,轉到那些在近30年里誕生的、新興的、以IT產業為代表的新興公司身上的時候,情況便發生了戲劇性的變化,多元化讓位于專業化,遙遠抱負讓位于執著追求,工程師式的專業聲音響起。

——微軟:讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦。

——朗訊:為我們的客戶提供全世界最優質、最新的通訊設備、產品、技術和客戶服務。

——蘋果:致力于為全球140多個國家的學生、教育工作者、設計人員、科學家、工程師、商務人士和消費者提供最先進的個人計算機產品和支持。

——SUN:成為最好的通信技術服務提供者,使員工得到最好的專業經驗,使股東得到良好的投資回報,受到社會和大眾的認可。

——LSI(美國大規模集成電路公司):憑借我們在半導體設備方面所具有的迅速設計和批量生產的能力?在全球范圍內為我們的客戶提供具有競爭優勢的產品。

——百視達(Blockbuster):成為全球領先的可租借娛樂器材公司?提供卓越的服務、優質的選擇、便利的條件和理想的價值。

——保德(Baldor):成為設計、生產、銷售電動發動機和驅動器的最優秀企業。

企業使命它是一個公司對長期持久目標的設計和界定,是“要去完成的任務”,將反映出這個組織的價值觀、長期宗旨和優越性。很顯然,這都是一些十分清晰的闡述,是一種“專業化的公司使命”。今天?進入全美300強的公司中——特別是那些新興的、居于中堅力量的大公司,其公司使命的表述往往非常專業和簡潔?它有著明確的邊界感,而很少摻雜不可捉摸的、容易被夸大的要素。可以說,從“抱負化的使命”向“專業化的使命”衍變,是當今企業使命衍變的新軌跡。

使命不是為了自己,而是為了別人,是在更廣闊領域中尋找自己的價值,尋找自己的靈魂。現代公司治理,就是要培養《把信送給加西亞》中象羅文那樣具有偉大使命精神的員工。

   核心價值觀——

    像信徒一樣堅守你的信念

如果我們把人分為好人與能人兩大類,如何去選擇員工?原美國GE公司總裁杰克?韋爾奇認為:

第一種人,認同公司的核心價值觀,又很有成績,這種人一路飚升;

第二種人,認同公司的核心價值觀,但能力不足,可以培養,換個崗位試試;

第三種人,不認同公司的核心價值觀,又沒成績,很簡單,讓這種人離開企業;

第四種人,很有成績,但是不認同公司的核心價值觀,這種人比較麻煩,對待的辦法是利用,但絕對不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀,否則,請他走人。

“有德有才大用之、有德無才善用之、無德有才慎用之、無德無才棄用之。”企業應該以核心價值觀來識人、選人和用人。

松下幸之助也有獨特的價值體系,他對人品或人格極為重視。他認為:“人格是人性中的真、善、美的綜合體現。一個人格上有缺陷的人,其才能越大,越容易危害他人以及社會,在這種人身上,高超的才能是‘惡的武器’,是‘惡智慧’。”價值觀不對,能力越大危害社會越大。

如果愿景要描述的是到哪里去,使命要描述的是去干什么,那么核心價值觀要描述的是如何去,靠什么實現愿景和使命,“我該怎么做”、“我是誰”,回答的是我們為什么只能這樣做而不能那樣做。

價值觀,是對好壞、善惡、美丑、成敗、貴賤、貧富、是非、對錯的一種基本價值信仰;是做大與做強、專業化與多元化、本土化與全球化、取進與保守、變革與穩定、短期與長期進行選擇的一種價值準則;是提倡什么?反對什么?弘揚什么?抑制什么?遵循什么的一種價值態度。這些問題是企業經營中每一個人始終要面臨的問題,誰也不能回避,誰也不能含糊,因此它是企業的基本問題。

核心價值觀,首先它是企業獨有的,不可替代的價值觀。具有“買不來、偷不走、拆不開、帶不走”的特點,也就是說它不是從外部學來的,而是內部長期積累起來的東西,它已融入到企業的肌體和血液。其次它是企業本質的,起決定作用的價值觀。據調查,《財富》100強中,55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀,44%的公司倡導“客戶滿意度”,而40%的公司信奉“團隊精神”。在2002年中國企業文化年會中評選出來的企業文化建設30強的核心價值觀數據分析中,“創新”、“奉獻”、“誠信”、“團結”、“艱苦奮斗”等詞語出現較高——當然,這里約為77%為國有企業。這反映了不同文化的企業和不同發展階段的企業,它的核心價值觀是不一樣的。

核心價值觀看起來是“虛”的,其實是“實”的,它是為實現使命而提煉出來并予以倡導,指導公司員工共同行為的永恒準則;它是深藏在員工心中,決定影響員工行為,并通過員工日復一日表現出來的處事態度。核心價值觀不在多而在精,一般不會多于5—6條。

——渣打銀行的核心價值觀是“勇氣、責任、國際化、創造力和信任感”。

——恒生銀行的核心價值觀是“服務至上,客戶第一,視員工為本行最重要的資產,取諸社會,用諸社會”。

——荷蘭商業銀行的核心價值觀是“正直、專業化、負責、團隊精神”。

——東京三菱銀行的核心價值觀是“以信任和可靠為基本原則,提供廣泛的金融服務,為國內及海外客戶帶來繁榮昌盛,繼續創造社會和經濟價值”。

正如惠普公司共同創始人威廉?休利特所說的:“回顧一生辛苦,我最自豪的,很可能是協助創設一家以價值觀、做事方法和成就,對世界多地企業管理方式產生深遠影響的公司。”惠普和康柏的合并,最困難的不是機構的重建、人員的調整和流程的梳理,而是兩家不同文化和價值觀能否有機融合。

如果根植在一個企業的核心價值觀,隨著時間推移而變成不可動搖的天條或信念時,它就成為一種核心競爭力,成為一種最不可模仿、也最不可替代的能力。可見,不同價值觀決定著企業和個人如何算賬(算大賬),如何看未來(算前途),從而決定了企業未來的分野與高下。

人不能沒有信仰,企業不能沒有信仰。

企業家是價值觀的傳播者,社會進步的引領者,現代生活的創造者。當今一場靜悄悄的價值觀革命開始了,越來越多的商業人士在最大努力獲取財富的同時,試圖探尋人生最根本的問題。他們嘗試將神圣的義務,有尊嚴的價值觀,簡單生活方式,重視家庭生活,與事業的發展融為一體。

另一種傾向也同樣存在。在當今企業競爭越來越激烈、股東回報壓力越來越大的環境下,當價值觀和賺取利潤發生矛盾沖突的時候,是以犧牲利潤捍衛價值觀,還是為了獲得利潤可以不擇手段?不少企業家屈服于利潤的壓力,商業準則成為一紙空文。

——中國處于社會轉型階段,經濟發展速度快,市場機會比機遇多,投機行為和不規范操作可以使人一夜暴富,一些企業家急功近利,利欲熏心,一門心思的在運用功利主義的“謀略”、“帝王術”、“厚黑學”的招術去馭人、賺錢。

——美國也頻頻爆發財務造假丑聞,安然、世通、施樂、美林、安達信、環球電訊世界著名公司財務造假、催生了《薩班斯法案》的誕生,通過強制的法律約束,在CEO和CFO身上重建企業的誠信體系。

國際全備福音商人團契香港區總監陳世強,在對內地一夜暴富商人精神家園的失落時十分擔憂的說:“內地越有錢的人越驕傲,以為沒有什么不能用錢擺平。那些掌握很多財富的人,如果沒有信仰,對社會非常危險”。

內地著名學者趙曉對企業家的信仰缺失和錯位,同樣提出了警告:“如今的中國既缺乏法律,又缺乏宗教,是個典型的無法無天的國家。中國不信神,不信鬼,不信天命,不信末日審判,當然更不信天堂。……什么都不信的人,最后只能信自己。而信自己實際上意味著一切都是可能的,撒謊騙人害人坑人又算得了什么呢?”

小布什要求美國的CEO們在財務報表上簽字時按著圣經起誓,在中國人看來似乎可笑。其實對于美國商人來說,這是一件嚴重而且嚴肅的事情,CEO們頭上不僅有高懸的法律的達摩克利斯之劍,還要置于地獄之刀山火海的威脅之中。法律之劍再加上帝的目光,顯然要比單純的法律的作用為大。

康德說我所敬畏的是天上的星空和心中的道德。

趙曉向人們大聲疾呼:

“敬畏神威、

敬畏閃電、

也敬畏天空的驚雷,

惟有敬畏,才能得救。唯有信仰,市場經濟才有靈魂。”

我們不相信宗教,但一個成功企業我們深信一定要有像宗教一樣的信仰,企業家僅僅會賺錢是一個成功商人是不夠的,還必須成為一個布道的牧師和捍衛信仰的忠誠衛士。

    小結

    請志同道合的人上船

中國古語說:志不同則道不和,道不和則不與謀。如果你同你喜歡的人在同一條船上,這個船開到哪里都沒有關系。志同道合,就是擁有共同愿景、使命和核心價值觀,這是企業基業長青的保證。

國際知名大公司,經過百年歷史之后,可以換股東、換員工、換產品,組織的創造者及其后任的偉大領袖也早已不在,但由公司愿景、使命和核心價值觀所決定的公司名稱及所代表的核心文化、制度、流程、管理則是永遠不變的。愿景、使命和核心價值觀是貫穿于企業組織中的DNA。

企業的愿景、使命和核心價值觀能否最終落實到企業的行為上去,真正在一個組織中生根、開花、結果,而不是停留在紙上或貼在墻上成為口號與標語,必須將其融入與企業生存發展的一切行動——戰略、結構、流程、模式、領導風格之中去;融入與員工有關的每一個程序——雇傭方法、業績考評、晉升和獎勵、甚至辭退政策之中去,使之成為可執行、可規范、可考核的東西。

以公司愿景、使命和核心價值觀為導向去招聘員工和管理者,請志同道合的人上船。新員工招聘來后還要進行公司愿景、使命和核心價值觀“入模子”的培訓,即職前教育,如進行規章制度獎懲紀律方面的教育;進行企業發展史的傳統教育;進行"師傅帶徒弟"式的企業行為教育,讓新員工盡快溶入公司文化。

“你所倡導的,就必需你去推崇”!據說,一條信息只有在管理者們重復7次之后員工才會相信。要把企業的愿景、使命和核心價值溶入企業的肌體和血液,國內不少公司把它刊登在企業網站上、公司年報上、宣傳廣告上,有的還把它印在辦公用紙上、卡片上、員工T恤上和咖啡杯上。日本企業則是通過在公司每天上下班前的20分鐘朝會、晚訓,所有員工集中一起高唱社歌,背誦社訓或檢查自己的過失管理方法,來推行企業的愿景、使命和核心價值觀。

看過西游記的人都知道,當唐僧師徒一行人來到西天如來佛祖面前的時候,孫悟空并不想被封為什么佛,而是請求觀音菩薩取下頭上的緊箍咒,觀音菩薩說禁錮已經消失了,孫悟空一摸果然沒有了。為什么孫悟空的緊箍會沒有了?悟空在去西天的路上,一路千辛萬苦,反復受到制度的制約,最后,他對佛家的行為規范已經習慣了,并且把那些約束行為的制度,變成了自己的行動指南,從思想上接受了佛家的價值理念;使得自己的行為不需要外來約束就完全符合了佛家的價值體系要求。

公司愿景、使命和核心價值觀,要由對員工的一種制度約束變為員工的一種自覺行為,就別忘了在每一個員工頭上首先戴上一個“緊箍咒”

 
打賞
免責聲明:
本網站部分內容來源于合作媒體、企業機構、網友提供和互聯網的公開資料等,僅供參考。本網站對站內所有資訊的內容、觀點保持中立,不對內容的準確性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保證。如果有侵權等問題,請及時聯系我們,我們將在收到通知后第一時間妥善處理該部分內容。
 

一個企業總是要有一點精神的 愿景、使命和核心價值觀二維碼

掃掃二維碼用手機關注本條新聞報道也可關注本站官方微信賬號:"chrmers",每日獲得互聯網最前沿資訊,熱點產品深度分析!
 

 
0相關評論

 
推薦圖文
推薦管理技術
點擊排行
最新管理技術

首頁| 關于我們  |  商業采訪  |  投稿指南  |  聯系方式  |  使用協議  |  版權隱私  |  網站地圖| 排名推廣 | 廣告服務| 積分商城| 留言反饋|違規舉報

中國人力資源經理(CHRM) Copyright ? 2005 - 2017 CHRM All Rights Reserved. 中國人力資源經理 版權所有 京ICP備05004986號

下载今天青海快3走势图